閃電倉還能走多遠 未來在哪里

1、閃電倉是什么？

用戶在美團App/便利店下，可以購買便利店、雜貨鋪等的商品，商家是周邊5公里范圍內(nèi)線下的便利店、雜貨鋪、閃電倉等，通過騎手配送，30分鐘送達給用戶。

閃電倉是為了滿足這種消費需求，而由美團主導(dǎo)、組織一幫供應(yīng)商在線下不適合開店的位置開倉供貨。即，便利店、雜貨鋪等都是已有的門店，大部分依賴于線下生意，閃電倉是新開的倉庫（不是門店），絕大部分依賴于線上生意。

(資料圖片僅供參考)

2015年的時候，餐飲行業(yè)剛開始盛行外賣，隨后興起了開純外賣店，即在車庫、居民樓等位置較差，不適合開店的位置開純外賣店（也可以說是倉）。閃電倉就是當年的純外賣店，只是商品品類從餐飲換到了便利店和雜貨鋪。

閃電倉是閃購下面的流量支撐項目，并不是獨立的項目，是閃購業(yè)務(wù)供應(yīng)端的優(yōu)化和補充。即，從商家來看，原來是線下已有的門店，現(xiàn)在是新開設(shè)的倉庫。從商品來看，原來是快消品和消費品為主，例如水飲乳、零食等，現(xiàn)在是快消+消費+耐用品。

2、美團為什么要組織閃電倉來供給？

閃購或即時零售的供給都是由線下當?shù)氐纳虘籼峁┑?，例如大型連鎖商超、便利店，也有個體雜貨鋪、便利店等。全國性的連鎖商超，例如大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)扰c阿里京東等巨頭有深入合作，很難與美團合作。

個體雜貨鋪、便利店等門店雖然多，但是極度分散，而且個體力量弱，意識差，能力差，與平臺的配合度和投入差。

舉個例子來說，因為個體店鋪老板不懂互聯(lián)網(wǎng)，常年做線下本地生意，平臺說服他上線是比較難的，類似于7年前說服餐飲商家上線外賣一樣。

即時人家愿意上線，他們也不愿意投入做活動，培養(yǎng)用戶，即使愿意投入也不懂線上運營，線上用戶的購物習(xí)慣、選品都與線下有一定的差異，個體戶要想克服重重困難，才能成為合格的即時零售的供應(yīng)者。

很顯然，這個難度不小。因此，閃電倉就是為了克服這些困難而產(chǎn)生的。

例如，閃電倉加盟商普遍需要砸?guī)资f幾百萬，資金能力就比個體戶強得多。這些人大多從事過線上業(yè)務(wù)，懂互聯(lián)網(wǎng)玩法、用戶和運營，愿意嘗試新事物，與平臺的合作度高。他們一般從事多個新興行業(yè)或項目，思維活躍，創(chuàng)新實踐能力強。

所以，美團閃電倉是為了補充美團閃購業(yè)務(wù)的供給端的不足。

上述內(nèi)容僅是供給端的商戶素質(zhì)，商品品類、SKU、經(jīng)營效率和規(guī)模性等因素也是美團開閃電倉的重要原因，再次不展開描述。

3、平臺對閃電倉的定位

閃電倉在美團內(nèi)部的提法是對標淘寶店，利用實體倉庫+騎手配送的方式，滿足需求比較迫切、價格敏感度不高的用戶。最重要的特點是需求迫切的商品和場景，性價比暫且不是閃電倉的目標（甚至不是閃購的目標）。

往大往好的地方來說，閃電倉對標淘寶店，這是個萬億級別，涵蓋萬物的目標。往小往壞的地方來說，如果基本調(diào)性不能從需求急迫轉(zhuǎn)移到性價比，如果商品品類不能涵蓋大部分商品，那么這個定位或?qū)耸遣磺袑嶋H的。

只能說定位很好，但是實現(xiàn)的過程是非常復(fù)雜的，大家需要理性看待這個目標。

4、閃電倉的階段性

當前的媒體、美團、閃電倉加盟商普遍的感受是供不應(yīng)求，增長迅速，盈利較好，但是這個特征會長期持續(xù)嗎？它的內(nèi)在原因是什么？下一個階段的特征是什么？內(nèi)在原因是什么呢？

階段一：供不應(yīng)求與快速開倉

美團外賣每天約有4500萬單，美團月活約1.2-1.6億人，在這么大體量、用戶高度重合的情況下，當前用供不應(yīng)求來描述閃電倉項目是非常自然的。

為什么要提美團外賣呢？

早在15年前后就有餐飲外賣的用戶有百貨外賣的需求了，這個需求是隨著餐飲外賣一起的，只是美團外賣主做餐飲，百貨外賣一直處于小打小鬧的處境，沒有放開，因為需求剛性更弱、難度更大。

到2020年前后，美團閃購業(yè)務(wù)達到百億規(guī)模，當閃購遇到線下大商超供給被壟斷，小門店配合意愿不高、運營難度大等問題時，閃電倉作為緩解供給不足的手段被提出來了。

從發(fā)展歷史來看，閃購業(yè)務(wù)是在餐飲外賣的邏輯之下的，閃電倉業(yè)務(wù)又是閃購業(yè)務(wù)下的一種供給形式。所以閃購業(yè)務(wù)的天花板必然是外賣和閃購業(yè)務(wù)。在當前龐大的餐飲外賣的流量下，閃電倉業(yè)務(wù)每年才不到50億GMV的流水，當然增速是非常快的，是供不應(yīng)求的。

當前主要的省會城市和部分地級市已經(jīng)開設(shè)了閃電倉，但是省會城市的閃電倉只有數(shù)十個，地級市只有不到十個，未來還有至少3倍的開店空間。

如果順利，這個階段在2023年底左右結(jié)束。

這個時期的閃電倉加盟商生意的特點是弱規(guī)模效應(yīng)、弱本地化、弱經(jīng)營、高增長、高毛利凈利，是野蠻生長，開拓市場，形成能力的重要時期。簡單來說就是藍海市場，吃市場紅利。

階段二：確定商品品類、SKU數(shù)量和經(jīng)營隊伍

閃電倉的高毛利的重要來源是非食品類，即用食品的平價或低價吸引用戶，用非食的高價格獲得高利潤。兩部分商品品類的邊界尚未完全確定，擴大兩類商品的空間能夠?qū)φw規(guī)模和毛利提升大有幫助。

有足夠多的平價或低價食品品類吸引用戶進來，還要有足夠多的非食品類獲取利潤維持經(jīng)營。非食品類非常場景化，取決于時間、天氣、地段、趨勢等等因素，是經(jīng)營的重點。

SKU數(shù)量明顯決定了閃電倉的規(guī)模天花板，未來的SKU數(shù)量也是個未知數(shù)。但是有一個結(jié)論是閃電倉的SKU數(shù)量取決于SKU的周轉(zhuǎn)效率，就像便利店或者商超的SKU數(shù)量是取決于SKU的周轉(zhuǎn)率一樣。

閃電倉的SKU周轉(zhuǎn)效率可以低于便利店和商超，主要原因是單SKU周轉(zhuǎn)率下的費用占比以及毛利要好于便利店和商超，所以對低周轉(zhuǎn)的SKU有較好的容忍度。按照估算來看，單閃電倉的SKU可破萬。

這個階段就是要確定標準的SKU數(shù)量、品類、周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營隊伍等內(nèi)容。

這個時期從現(xiàn)在已經(jīng)開始，與第一階段疊加在一起，它持續(xù)的時間與第一階段差不多，大概在2023年末結(jié)束。

這個時期加盟商的生意的特點是向規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)營效應(yīng)、穩(wěn)定發(fā)展、高毛利趨緩。簡單來說是從藍海向紅海過渡的階段。

階段三：從便捷性到性價比

當前的閃電倉是沒有性價比可言的，不屬于居家過日子的人的消費，人群、消費場景、商品結(jié)構(gòu)都是如此。這必然會限制閃電倉的體量。

閃電倉如果想邁上千億級別的臺階，必然面臨的是“從便捷性到性價比”，即在考慮配送服務(wù)成本的情況下，閃電倉的價格具有吸引力，可以比線下店更貴，但主要是因為配送成本貴，用戶用金錢換時間，實際的商品價格并不比線下店貴。

這里需要做到的是1、顯著增加閃電倉密度，依靠閃電倉加盟商的效率提升和競爭，來省出效益反哺給用戶。

這個時候的閃電倉加盟商的競爭壓力大，掙錢效應(yīng)減弱，但是規(guī)模會增加。強者恒強，弱者無法進入市場。閃電倉加盟商的競爭力趨向于規(guī)模、本地化、經(jīng)營效率。閃電倉生意更像本地連鎖零售的生意。

當閃電倉的毛利和效率與比本地零售更優(yōu)的時候，供給開始拉動需求，引來新的流量，閃電倉項目進入數(shù)千億級別的賽道。

擴充商品品類，因為消費門檻降低，消費人群不同，更多高頻使用的商品進入采購范圍。

當然，第三階段不一定能達到，需要繼續(xù)論證閃電倉能否比當前的個體門店供應(yīng)更加有效。這里就不繼續(xù)展開了。

總結(jié)來說，第一階段是在美團外賣的流量下自然溢出的紅利，是供不應(yīng)求，是高溢價的階段。第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上深化、固化需求。第三階段是供給優(yōu)化、經(jīng)營優(yōu)化，當達到線下的經(jīng)營效率后驅(qū)動流量，形成新的供需關(guān)系。

5、閃電倉的規(guī)模

上面說到閃電倉分三個階段，每個階段的閃電倉規(guī)模是不一樣的。因為官方、第三方都沒有設(shè)想過第三階段的情況，預(yù)估第三階段的規(guī)模是沒意義的，本文重點討論一下第一二階段下，閃電倉的規(guī)模上限。

規(guī)模是由需求和供給兩方面組成的，例如商家供給一條黃瓜，用戶才能購買一條黃瓜，所以，可以從用戶或者需求側(cè)來估計規(guī)模，也可以從供給側(cè)來估計規(guī)模。

第一二階段是供不應(yīng)求的階段，即，規(guī)模取決于有多少供給，所以從供給側(cè)來估計規(guī)模是更準確的。

全國連鎖商超的規(guī)模約3000-5000億，不包括各地分散的中小型商超。一般而言，方圓5公里范圍內(nèi)至少有1個中大型連鎖超市，SKU大約是2萬個。

商超的品類更加暢銷，對規(guī)模影響更大，例如商超的生鮮+米面糧油+酒水能占到50%+的銷量，閃電倉也有這些品類，但是銷量只占到10%左右。也就是說，相同的SKU，閃電倉的SKU銷量更差一些。

一般來說，閃電倉的品類主要是食品+非食（耐用品），導(dǎo)致相同的SKU數(shù)，銷售規(guī)模更低。從具體數(shù)據(jù)來看，相同的SKU數(shù)下，閃電倉SKU銷售規(guī)模是商超的1/5。

所以，大型連鎖商超提供2萬SKU，是閃電倉的2倍，商超在相同SKU數(shù)下的銷售規(guī)模是閃電倉的5倍，所以閃電倉的規(guī)模是全國連鎖商超的1/10，即300-500億之間。

當然，SKU數(shù)量，品類范圍，單SKU銷售規(guī)模都會優(yōu)化，但是從目前的實踐和平臺的計劃來看，在未來1-2年內(nèi)是無法解決的。即如果不進入第三階段，上述優(yōu)化都不會將閃電倉規(guī)模帶上數(shù)千億的臺階，只能在千億規(guī)模以內(nèi)。

可能大家會質(zhì)疑為什么比較對象是全國連鎖商超，而不是全商超行業(yè)，比較標準為什么是SKU而不是其他，因為篇幅問題，在此就不展開解釋了。

第二種評估方法是以美團閃購為參考對象。

美團內(nèi)部和投資機構(gòu)普遍預(yù)計即時零售業(yè)務(wù)有萬億規(guī)模，閃購業(yè)務(wù)未來要達到4000億。上文分析了閃電倉是閃購的一部分，那么會占多少比例呢？還是用SKU來評估。

閃購（除閃電倉外）是靠本地已有的店鋪提供的供給，店鋪形式、商品品類、SKU數(shù)量要遠高于閃電倉。例如閃購可以賣鮮花，蛋糕等等，閃電倉是做不到的。

即使都是賣百貨，方圓5公里范圍內(nèi)的本地店鋪數(shù)量是遠高于閃電倉的，SKU數(shù)量必然是比閃電倉高不少。粗略預(yù)計，閃購的SKU數(shù)量是10萬級別。

如果閃購10萬級別的SKU能創(chuàng)造4千億級別的規(guī)模，那么閃電倉1萬級別的SKU創(chuàng)造400億+級別的規(guī)模也是合理的。閃電倉能不能創(chuàng)造1千億以上的規(guī)模呢？如果做到1千億以上，也就意味著用10%的SKU數(shù)量，做到了25%+的銷量。

前文已經(jīng)分析過，閃電倉的品類、SKU銷售規(guī)模是弱于商超的，也是弱于便利店、雜貨鋪的，所以，我認為閃電倉用10%的SKU至多能做到20%的銷量，更可能的情況是只能做到10%的銷量，即400億。

第三種評估方法是美團閃電倉官方的預(yù)測。

美團閃電倉官方宣傳“未來要培養(yǎng)10個10億級別的品牌商，100個億級別的品牌商，1000個千萬級別的品牌商”。官方明確提到了3個百億級別的品牌商。如果再加上幾個數(shù)十億級別的品牌商，以及數(shù)千個百萬級別的品牌商，官方預(yù)計有500-1000億的規(guī)模。

一般來說，官方為了獲得內(nèi)部資源，并且獲取外部合作伙伴的信任，他們說的話都是偏樂觀的。總之，閃電倉規(guī)模是幾百億，一千億以內(nèi)。

綜上，我用3種方法評估閃電倉的未來規(guī)模是500億左右，不會超過1000億。閃電倉如果能進入到第三階段，規(guī)模會達到數(shù)千億。至于閃電倉能否達到第三階段，背后的邏輯和數(shù)據(jù)驗證，因為篇幅的原因，在此不再展開，以后有機會單獨分享。

6、閃電倉與京東、餓了么的到家業(yè)務(wù)的關(guān)系

如果閃電倉進行到第三階段，與到家業(yè)務(wù)就高度類似，否則的話，兩者是形似而神不似。例如，兩者都是在巨頭平臺上獲取流量，超市/倉進行供貨，第三方騎手送貨到家，這就是形似。但是當前的商品結(jié)構(gòu)、用戶結(jié)構(gòu)、毛利凈利水平相差甚大，這就是神不似。

具體的數(shù)據(jù)和分析就不在此展開，大家了解結(jié)論即可。

7、閃電倉的平臺競爭程度

閃電倉的競爭是比較弱的，比社區(qū)團購的競爭壓力要小一個量級。主要原因有兩個：

市場規(guī)模不夠大——閃電倉的規(guī)模比社區(qū)團購小1-2個量級；

機會敞口比較小——社區(qū)團購當時只有創(chuàng)業(yè)公司做，沒有抵抗力，閃電倉屬于即時零售，美團、京東和阿里在用戶、地推、騎手資源、商家等要素上有長期的積累，而且美團處于絕對領(lǐng)先的地位，想要撼動別人不容易。

這里繼續(xù)解釋一下為什么閃電倉紅利期（2021-2023）比社區(qū)團購紅利期要長。

社區(qū)團購的紅利從2020年中開始，到2021年中結(jié)束，賺錢效應(yīng)就很差了。最直接的原因是閃電倉的平臺競爭壓力弱，如前文所述。社區(qū)團購有美團、多多、阿里、滴滴、京東、興盛、十薈團等等，競爭壓力比閃電倉大一個量級。

因為即時零售領(lǐng)域缺乏激烈競爭，肉是爛在鍋里的，可徐徐而圖之，大可不必一口吃成胖子，傷害身體。

8、閃電倉的盈利性和入局時間窗口

因為當前處于供不應(yīng)求的階段，屬于項目紅利期，所以，閃電倉當前的普遍盈利的。按照行業(yè)內(nèi)的話來說，3-6個月回本。

具體來說，為什么閃電倉能盈利呢？美團是個月活1.5億的超級APP，外賣每日4500萬單，閃電倉每日訂單約30萬單。在這種超級流量+用戶懶惰價格不敏感的背景下，閃電倉怎么賣都行呀。

所以，閃電倉當前的毛利和凈利潤率顯著高于商超和便利店。

閃電倉整體盈利能力強的本質(zhì)愿意是閃電倉發(fā)展的階段性因素，而不是因為加盟商個人能力強、供應(yīng)鏈強、運營效率高。當然，具體到單個倉，后者的影響是顯著的。

前面說過閃電倉的盈利時間窗口或者說適合入局的時間取決于閃電倉的發(fā)展階段，如果閃電倉只能發(fā)展到階段一和階段二，那么時間窗口還有1年多，到23年底就不適合大規(guī)模入局了。

如果閃電倉能發(fā)展到階段三，那么時間窗口要延續(xù)到24年甚至到25年，之后就不適合小公司/個體大規(guī)模入局了。

盈利時間窗口結(jié)束之后，閃電倉的盈利性和規(guī)模會怎么樣呢？我們私下再討論。

9、閃電倉加盟需要解決的若干問題

選址

選址決定了用戶量、用戶群、營收、盈利性、未來擴展性、選品和運營等，影響選址的因素有哪些，選址又是如何影響營收、盈利性等指標的。

資金

開第一個倉的資金哪里來，未來開多個倉的資金哪里來，如何在1年內(nèi)利用最少的資金開數(shù)十個倉，擴大規(guī)模形成競爭優(yōu)勢。

人才儲備

任何做生意的人都想擴大自己的規(guī)模，因此不斷的開新的閃電倉是加盟商的一致追求，但是總部管理人才和站長的人才問題如何解決呢？

雖然閃電倉比開店鋪簡單一點，但是難度依然不小，對人才的需求是非常強的。開過店鋪的人都知道——沒有好的店長就沒法繼續(xù)開店，閃電倉也是一樣的。你該如何應(yīng)對這個難題呢？

供應(yīng)鏈

當前屬于供不應(yīng)求的階段，還不沒有激烈的競爭，不需要較強的供應(yīng)鏈，但是2023年之后，供應(yīng)鏈的好壞將決定利潤的高低有無。除了擴大規(guī)模，開新倉，你能如何應(yīng)對呢？

線上運營

線上運營分為流量獲取、用戶運營、商品運營、活動運營。例如美團外賣的流量策略是如何的，如何提高店鋪排名，如何命名和使用價格策略提高曝光獲取流量；如何吸引用戶下單，如何吸引用戶點評，如何將用戶轉(zhuǎn)化為私域用戶。

選品

閃電倉有5000+個SKU，是便利店的2.5倍+，是夫妻店的3倍+，相當于一個小型超市，商品如何構(gòu)成，流量品和利潤品是哪些，如何跟蹤趨勢和流行來選品——因為閃電倉是滿足用戶的即時需求，有很大的變動和不確定性，例如最近流行的戶外露營。

庫存管理

庫存管理是零售的關(guān)鍵，閃電倉的SKU動銷比便利店和商超還要差，因此，庫存管理需求更大。閃電倉加盟商大多強于互聯(lián)網(wǎng)，弱于零售和倉庫，要如何加強庫存管理呢？

風(fēng)險控制

開一個倉約40萬元，雖然普遍來說大家都盈利，但是也有投入產(chǎn)出不高的，甚至虧損的。那么如何控制風(fēng)險呢？開多個倉的時候又該如何控制資金風(fēng)險、項目進度風(fēng)險和競爭的風(fēng)險呢？畢竟時間窗口只有那么長時間。

10、閃電倉加盟商的核心能力

閃電倉加盟商需要具備的核心能力包括：線上運營、選品、采購、庫存管理。具體就不展開了，私下交流。

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